İNAVASYON VE YÖNETİM - 6

 

YBS ve Bürokrasi

Yönetim bilişim sistemleri (YBS) açısından konu ele alınacak olursa Weber'in bürokrasi yaklaşımının çok büyük ölçüde hem bugünkü bilişim projelerinin yönetilmesine hem de şirketlerin yönetilmesi için geliştirilen bilişim projelerine etkisi olduğu söylenebilir.

Günümüzdeki bilişim projelerinin bürokrasi kavramından etkilenme sebeplerini aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:

Şirketler büyüdükçe çok sayıdaki çalışanın idaresinin zorlaşması

Yöneticilerin yönetim şekillerinin bürokratik olmaya eğilimi (küçük ölçekli ve vizyonsuz yöneticiler)

Yöneticilerin veya organizasyonların risk almaktan kaçınması.

Yukarıdaki 3 maddede sıralanan sebeplerden dolayı günümüzde de çeşitli organizasyonlarda bürokrasiye eğilim bulunmaktadır.

Bürokrasinin bir organizasyonda yayıldığını bilgi işlem departmanları vasıtasıyla anlamak çok kolaydır.

Örneğin bürokrasinin yoğun olduğu bir ortamda aşağıdaki belirtiler sıkça bilgi işlem departmanlarınad görülür:

Herkes şikayet etmektedir ancak kimse birşey yapamamaktadır.

Duygusal reddedilmeler olmaktadır.

Örneğin bilgi işlem departmanı sizin bilgisayarınızın yavaş olduğunu kabul etmekte, hatta bunun için derin bir üzüntü duymakta ama birşey yapamamaktadır.

İhtiyaçların yerine gelmesi için görev dışına çıkılan çözümlerin üretilmesi.

Örneğin bilgisayarınıza acilen çok önemli bir yazılımın yüklenmesi gerekmektedir ancak bürokrasi gereği bu işin yapılması için hiç görevi olmadığı halde veri tabanı yöneticisinden talepte bulunmanızı tavsiye edenler çıkmaktadır.

 Tabi ki bu tip taleplerin geri çevirilebileceğini bilerek herkes görevi olmayan kişiler ile bürokraside arka kapıları armaktadır.

YBS sistemleri genel olarak bürokrasinin en büyük dezavantajı olan zaman kaybı ve kağıt yığınlarını kaldırmak için kullanılmaktadır.

 Bir kaç haftalık işleri bir kaç saniyeye indirebilmektedirler. Bir aşama daha gelişmiş olanlarında ise karar verme mekanizması belirli kural tabanları, uzman sistemleri ve yapay zeka çözümleri gibi çözümlerle yönetici seviyesinin üzerinden hem yük, hem sorumluluk, hem risk hem de sürecin beklemesi ve tıkanması gibi ihtimalleri kaldırmaktadır.

Günümüzde YBS ve bürokrasi kavramları genelde e-bureaucracy şeklinde kullanıldığı zaman elektronik devlet işlerini tanımlamakta ve bir devlet dairesinin toplamakla yükümlü olduğu evrak işlerinin otomatize edilmesi anlamına da gelmektedir .

Ancak yukarıda Weber'in çalışmalarının açıklandığı kısımda görülen bürokrasi kavramı her organizasyonda görülebilir ve hemen her organizasyonda bürokratik işlerin yazılımla çözülmesi anlamına gelebilir.

Bu açıdan bakılınca örneğin kurumsal otomasyon projeleri yazılımları da birer bürokrasi yazılımları olarak görülebilir.

Yukarıdaki zaman kaybı ve verimlilik eleştirisinin yanında, bürokrasinin en çok eleştirilen diğer bir yönü de sorumluluk almamaktır (sorumsuzluk, ).

Yani bürokratik sistem içerisindeki her bir bürokrat, kendi üzerine en az sorumluluğu alıp günün sonunda sıfır risk ile hayatına devam etmek ister.

 Bu sorunun çözümü için de YBS devreye girer ve tam olarak kimin sorumlu olduğunu, ne zaman ve nasıl davranması gerektiğini belirler.

Ayrıca çalışanların performans değerlendirmeleri bilişim sistemleri ile çok kolaylaşmaktadır.

Bir çalışanın günlük performans değerleri, bir işi ne kadar zamanda bitirdiği, kimin daha fazla kimin daha az çalıştığı gibi bilgiler anlık olarak raporlanabilmektedir.

Kısacası YBS çalışmaları, bürokrasinin en önemli iki eleştiri noktası olan, Sorumsuzluk ve Zaman kaybı unsurlarının çözümü için kullanılabilir ve bürokrasinin kaçınılmaz olduğu noktalarda daha verimli bürokratik çözümler üretebilir.

 

 

 

 

 

 

 İNAVASYON VE YÖNETİM - 5

 

Max Weber ve Bürokrasi

 Bu yazının amacı, yönetim ve organizasyon açısından Max Weber'in bürokrasi yaklaşımını açıklamaktır.

 

Weber ve Çalışmaları

Max Weber Alman kökenli bir sosyologtur ve çalışmalarını bu açıdan ele almak da mümkündür.

Ancak sitenin genel yapısı itibariyle Weber'in bürokrasi yaklaşımını yönetim bilişim sistemleri açısı ile ele alacağız.

Weber 1800'lerin sonları ve 1900'lerin başında yaşamış ve sosyal analizleri ve iş gücü yönetimi ve organizasyonu üzerinde çeşitli çalışmaları olmuştur.

Çalışmalarına Karl Marks ve Emile Durkheim gibi kişiler tarafından çokça atıfta bulunulmuştur.

Çalışmaları itibariyle anti-pozitivist olarak görülebilir.

Deneysellikten yaklaşımdan daha çok yorumcu yaklaşımı benimsemiş ve bu anlamda pozitivist yaklaşıma yakın durmuştur.

Ayrıca rasyonelizm, sekülerizm ve ayma gibi çok sayıda akım için kaynak oluşturan çalışmalarının modernizm ve kapitalizmin temellerini oluşturduğu söylenebilir.

 

Weber ve Bürokrasi

Weber'in bürokrasi yaklaşımını yönetim ve organizasyon açısından ele alırsak aşağıdaki başlıklar altında toplayabiliriz:

1. Hiyerarşik yapılanma ve komuta zinciri

2. Kurallar ve yönetmelikler

3. İş bölümü ve uzmanlaşma

4. Yöneticilerin astları ile olan ilişkilerinin kişisel değil profesyonel olması

5. İş atamalarında önce liyakatın dikkate alınması (hatta başka hiçbirşeyin dikkate alınmaması)

 

Hiyerarşik Yapılanma

İş yerindeki kişiler arası ilişkilerin alt/üst temeline dayalı olduğu yapılanmadır. Yöneticilerin astlarının davranışları ve yaptıkları bütün işlere doğrudan karışma ve kontrol etme hakkı vardır.

 

Kurallar ve Yönetmelikler

Bütün yönetim sistemi kurallar üzerinden tanımlanmıştır.

Kimin nasıl davranacağı, ne yapacağı detaylıca kurallar üzerinde yazılıdır.

Beklenmeyen veya kurallar tarafından kapsanmayan bir durum oluştuğunda kuralların bu yeni durumu kapsayacak şekilde nasıl değiştirileceği de kurallarla belirlenmiştir.

Örneğin bir çalışanın hasta olması ve işe gelemeyecek durumda olması halinde yöneticisini araması gibi bir kural varsa, bu kurala uyması beklenir.

Bu kurala uymayanların işten çıkarılmaya kadar giden ceza sistemi içerisinde nasıl cezalandırılacağı da kurallarla belirlenmiştir.

Kısacası mutlak bürokraside sıkı bir kurallar zinciri vardır.

Bu kurallar, kurum hafızası oluşturması açsısından ve bilgi yönetimi açısından işletmeye olumlu yönde etki eder. Yani yaşanan her tecrübe kurallar vasıtası ile kurum hafızasında yer eder.

 

İş Bölümü ve Uzmanlaşma

Organizasyondaki çalışanların yetenekli ve tecrübeli oldukları alanlara göre dağıtılması ve buna göre iş bölümü yapılması hedeflenir.

Örneğin satış bölümünde çalışanlardan birisinin, şehrin doğu bölgesinde tecrübesi varsa, bu çalışanın bu bölgede istihdam edilmesi gerekir.

 

Kişisel İlişkilerden Kaçınma

Yöneticilerin çalışanlarla kişisel ilişkilere girmemesi gerekir.

Bu yöneticilerin çalışanlarla arkadaş olmayacağı anlamına gelmez.

İş ilişkisi ve arkadaşlığın ayrılması anlamına gelir.

Örneğin departman olarak gidilen bir eğlencede ilişkinin boyutunun resmi ilişkiden çıkması durumunda yöneticinin izin istiyerek ayrılması daha uygundur.

Bu anlamda, yöneticilerin çalışanlarına eşit davranması, yükseltme ve kıdem artışı gibi konularda ayırım yapmaması, işteki başarı ve yetenekler dışında herhangi başka bir ilişkiyi işe karıştırmaması ve iş arkadaşlığını profesyonel seviyede tutması beklenir.

 

Resmi olarak Yazılmış Raporlar

Bürokrasinin en önemli unsurlarından birisi de hemen her şeyin raporlanmasıdır. Atılan her adım daha önceden şekli belirlenmiş raporlar ile kayıt altına alınır.

Raporların ne zaman kullanılacağı, nasıl doldurulacağı, kimin göreceği, kimin onaylayacağı gibi bütün detaylar yine bürokratik kural ve yönetmelikler çerçevesinde tanımlıdır.

 İNAVASYON VE YÖNETİM - 4

 

8 Yönetici Profili

 Minztberg Ayrıca yukarıdaki 10 rolün değişik miktarlarda karışımlarından aşağıdaki 8 yönetici profilini de belirlemiştir:

 

Bağlantı Yönetici :

Temsilcilik ve Birleştiricilik özellikleri olan yönetici

 

Siyasi Yönetici  :

Sözcülük ve Uzlaştırıcı

 

Girişimci Yönetici :

Girişimci ve Uzlaştırıcı özellikleri yüksek olan yönetici

 

İçe Eğilimli Yönetici:

Kaynak Ayırımcı

 

Gerçek Zamanlı Yönetici :

Problem Çözücü

 

Takım Yöneticisi :

Liderlik

 

Uzman Yönetici :

Gözlemleme ve Sözcülük

 

Yeni Yönetici :

 Birleştirici ve Gözlemci

 İNAVASYON VE YÖNETİM - 4

 

Karar Temelli

Yöneticilerin rollerinden üçüncü grubu ise karar temelli roller oluşturur ve dört gruptan oluşur.

Bu grupların hepsi yöneticinin karşılaştığı farklı durumlarda, sonucu etkileyici kararları üzerine kuruludur.

Yöneticinin hatası daha büyük sorunlara sebep olurken yöneticinin doğru kararları işletmeye fayda sağlamaktadır.

 

Girişimcilik : 

Yöneticinin yenilik üretmesi veya işletme içerisinde üretilmesini desteklemesi, bu fikirlerin doğru analiz edilmesi ve etkilerinin ölçülmesi, bu fikirlerin doğru şekilde hayata geçirilmesi ve işletme için faydalı şekillerde kullanılması şekilde düşünülebilir.

 

Problem Çözücü : 

Bu rol ile yönetici kendi sisteminde yaşanan problemleri kendisine iletilince veya bizzat kendisi araştırarak bulur ve çözer.

Problemler sistemin içinden de dışından da kaynaklanıyor olabilir.

Örneğin iki çalışan arasında yaşanan bir sıkıntı, yeni bir sisteme geçişteki problemler, işleyişteki bazı problemler, kalite problemleri gibi iç sebeplerin yanında, diğer işletmelerle yaşanan uyuşmazlıklar, yanlış veya hatalı siparişler, tarih ve uygulama hataları gibi dış sebepli problemler de olabilir.

 

Kaynak Ayrımı: 

İşletme süreçlerinin doğru çalışması için doğru kaynakların ayırıldığından emin olmakla görevlidir.

Gerekli olması halinde kaynakların yönetim şekline karar verir, gerekli süreçler için gerekli kaynak ayırımı ve insan gücü ataması yapar.

 

Müzakereci: 

Yöneticinin işletmenin çıkarlarını korumak için takındığı roldür. 

Çıkar çatışmasına dayalı problemlerin çözümü için gerekli adımların atılması ve gerekli olduğu durumlarda işletmenin çıkarlarının ne ölçüde korunacağı veya ne ölçüde feda edileceğine yönelik verdiği kararlardır.

Yukarıdaki bu 10 rol aşağıda basitleştirilmiş bir tablo olarak sunulmuştur:

Mintzberg’in Yönetici Rolleri
Kategori	Rol	Faaliyet	Örnekler
Bilgiye Dayalı (Informational)	Gözetleme	İş ile ilgili bilgiyi gözetler ve alır	Basındaki haberler, dergiler, raporların takip edilmesi, seminerlere ve eğitimlere katılınılması, kişisel kontaklar kurulması gibi.
	Yayımcı	Organizasyon içerisindeki diğer kişilerle iletişim kurulması ve gerekli bilgilerin iletilmesi	Çalışanlara hatırtlatmalar yapılması, raporlar hazırlatılıp yayımlanması, alınan kararlarla ilgili bilgilendirme yapılması gibi.
	Sözcülük	Dış dünya ile iletişim kurulması	Dış dünyaya bilgilendirici haberlerin raporların sunulması, konferans ve toplantılara katılarak dış dünya ile iletişim
Kişiler Arası (Interpersonal) Roller	Temsilcilk	Sembolik bir lider gibi davranılması, etkinliklere katılınılması	Misafirlerin karşılanması, resmi belgelerin imzalanması, merasimlere katılmak ve resepsiyon verilmesi gibi.
	Liderlik	Astların yönlendirilmesi ve motive edilmesi, doğru kişilerin seçilmesi	Astlarla olan hemen hemen bütün ilişkiler bu gruba örnek olabilir
	Birleştiricilk	Organizasyon içerisinde ve dışarısında bağlantıların kurulması ve devamı	İş bağlantılarının kurulması, toplantılar tanışma yemeklerine katılma gibi.
Kararsal	Girişimci	Yeni fikirleri çıkarır ve gelişimi yönlendirir	Gelecek için yapılan planlar ve yenilik fikirleri gibi.
	Problem Çözücü	Anlaşmazlıklarla uğraşır ve düzeltici eylemlerde bulunur	Astları arasındaki problemlerin giderilmesi, stratejik yön belirleme gibi
	Kaynak ayırımı	Kaynakların hangi yönde kullanılacağına karar verir	Plan yapılması, sonuçlanması, kararların alınması, kaynakların harcanması ve işlerin öneminin belirlenmesi
	Uzlaştırmacı	İşin müdafası	takım, departman veya organizasyon bazında süreçlere dahil olmak ve problemleri çözmek gibi.